专家观点 / opinion

组织结构的发展趋势

组织结构变革的趋势，主要包括四个方面：

1.扁平化

组织结构在扁平化的发展趋势过程当中有两个专业术语：

 管理幅度

管理幅度是管理人员能够直接管理下属的人数。

许多国内企业执行竹竿式管理，这种模式仅限于规模很小的公司，规模稍大后，公司相关的结构需要进行调整，逐渐职能化。一般来说，公司的基本职能部门包括：人力资源管理、财务、研发、生产、销售等，在每一职能系统中管理者的能力各不相同，因此需要设计管理幅度，受时间与精力因素的影响，高层管理者管理4～8人的范围比较合理。

 知识结构

管理者不可能是所有领域的专业人士，在拉大其管理幅度时，可能与其能力不相匹配，容易产生外行管内行的状况，因此，要考虑管理的深度及管理者的知识结构能否覆盖到新增领域。在进行组织结构审视时，要对管理岗位所领导的下属人数做相应规范。在纵向管理层次，管理者的决策性工作经历纵向层次越多，具体执行时信息的衰减度就越大。

【案例】

信息传递中的异化

台湾综艺节目“我猜我猜我猜猜猜”中曾做过一个游戏，吴宗宪将七八个艺人分隔在不同的格子间中，并告诉第一位艺人一个成语：坐井观天，然后第一位艺人运用肢体语言将此成语传达给第二位艺人，以此类推，当吴宗宪问最后一位艺人收到的讯息时，最后一位艺人回答：“鬼子投降。”

可见信息经过传递会被异化到何种程度。

因此，企业要从组织结构上尽量压缩纵向层次，合理设计管理幅度。

2.专业化

企业组织结构变革过程，存在三个关键性的专业化：

 岗位的专业化

有些企业将不相关的工作合并到一个岗位，工作者经常无所适从，不清楚自己工作的重点。

 部门的专业化

大部分企业中的人力资源部不够专业化，甚至将人力与行政置于一起。其实人力资源与行政工作的核心与焦点相距甚远，组织结构如果背离了专业化原则，管理者的工作很难开展。

 公司的专业化

公司的专业化，即公司作为利润中心，是否具备专业化素质。许多机构将非增值的部分以及辅助化环节剥离，交予社会化的公司管理，相关部门外包给专业机构运作，实现企业管理的专业化。

3.分权化

企业要分散权力，相互制衡与监督，因为权责不对等会为组织效率带来很大的负面影响。

 组织权限的分类

组织的权限包括四大类：

资源的权限。企业相关的物品，包括成品、半成品、设备、房产等都属于企业的资源权限，这些资源管理权限也分为一级、二级、三级。

资金的权限。许多企业在资金方面执行“一只笔”管理制度，资金使用效率很低，企业可以将总裁、财务总监、各部门经理的借款、审批、报销、采购等权限规范化，提高资金使用效率。

信息的权限。信息的权限是指报告、报表等公司内部文件的阅读、审批与发布。

人事的权限。人力资源工作者具有最大的人事权限，包括招聘权、定薪权、考核权以及任免权，这些相关权限需要进行规划，便于在各个环节予以控制。

 权力分配的方式

企业运营首先要做到权责对等，相关的权力交予承担相应责任的岗位，让最专业的人执行此岗位。

企业权力分配的方式包括三种：

权责规范表。即通过相关的权责规范表予以描述，比如某级别的经理有权力批准多少金额的项目，某级别的采购有权力签多少金额的合同等。

临时授权。比如某人出差，可以将某些权力通过授权书临时交予此人员，待其出差回来后收回授权。

设置副职。通过柔性化地设置副职可以进行授权，这类参谋式职位可以得到直接领导的临时授权。

4.柔性化

公司的组织结构实际上由两部分组成：行政性的刚性架构和柔性化的结构。例如，美的集团的组织结构中包含许多柔性化结构，比如采购采员会、质量管理委员会、安全管理委员会、环境管理委员会、资产管理委员会、评议管理委员会、提名管理委员会等，若干的委员会有需要时依照柔性架构以及相关议事规则开展工作。

从组织设计的角度看，刚性的结构和柔性的结构都需要设计其权责。进行组织结构设计，不仅仅要规划行政的刚性结构，还要重视柔性化的委员会，将临时性小组事先确定，这样在企业面对突发问题时，才不会手忙脚乱影响正常工作。在刚性组织结构中，可以渗透柔性化组织，通过增加管理职位的副职，实现柔性化管理，还可以通过临时授权对刚性组织结构进行柔性化管理。

要点提示

组织结构的发展趋势是：

① 扁平化；

② 专业化；

③ 分权化；

④ 柔性化。

二、组织结构的表现方式

常见的组织模式有五大类：

1.职能模式

直线职能制是最简单的组织结构，通常来说，中小型、初创型企业所采取的是最简单的直线职能型组织结构。职能模式的组织结构，如图1所示。

图1  职能式组织结构

2.矩阵模式

在多产品、多区域的情况下，需要企业将资源分布到多个项目和区域中，职能型组织结构已不能满足公司发展需要，此时有可能出现矩阵式组织结构。矩阵模式的组织结构，如图2所示。

矩阵式组织结构有三种类型：

 强矩阵

通常来说，矩阵指的是双矩阵，一个人有两个上级领导，一位项目经理和一位职能经理，他们的管理模式有强、弱之分。

 弱矩阵

企业的项目、职能部门相对弱化，而相关的管理却非常强大。

 三矩阵

一些产业规模较大的集团中已经显现出典型的三矩阵运作模式，集团本部的产品事业部、集团的职能系统、区域型中各有一位领导，这三位领导构成了三矩阵的模型。

图2  矩阵式组织结构

3.事业部模式

每一个事业部都是一个利润中心，一个大的产业集团下可能包含若干事业群或事业部。事业部式的组织结构，如图3所示。

图3  事业部式组织结构

4.集团模式

集团式的组织结构是指某一大集团下包含若干小集团。集团模式的组织结构，如图4所示。

图4  集团式组织结构

5.复合模式

几种组织结构的融合，被称为复合型的组织结构。组织结构的选择没有对错之分，但会有优劣之分，企业该选择哪种运营架构，取决于哪种结构对企业的运营效率更有利。

三、组织结构的层面与支撑平台

企业的组织结构包括三大层面，这三大层面又由三大不同的平台支撑。

1.法人治理结构

组织结构的第一个层面是法人治理结构，即掌握资本的人思考问题的方式，掌握资本的人为了让其资产获得最大程度的回报，需要专业的人才，专业的人则需要勤奋的人，这就是组织结构中的几个层面。

在法人结构中，通常讲“三会”，即股东大会、董事会和监事会。掌控资本的人为实现资产回报最大化，可能设计若干委员会，包括战略管理委员会、审计委员会、董事会或薪酬委员会、绩效考核委员会、提名委员会等，以保障其资产的安全性和获利性。

2.母公司组织结构

组织结构的第二个层面是母公司组织结构。集团型层面受资产拥有者委托进行管控，母公司的资产如何投资运作，如何管控下属公司，可以使用财务管控型、战略管控型、操作管控型的方式。

母子公司管控是目前中国非常热门的管理话题，对于连锁、多产业、多区域发展的公司而言，是其所面临的当务之急。

图5  集团化带来的管理损耗

3.子公司二级结构

组织结构的第三个层面是独立的运营中心、利润中心。企业在不同的省市设立公司，执行总经理负责制，下属职能部门和岗位生产产品或提供服务。

图6  组织结构与三大支撑平台的关系

同时，在设计组织结构时，不可忽视法人治理。目前，中国法人意志的体现不强，一般来说，拥有资产的人都选择自我经营的方式。

四、集团管控组织架构

集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带连结组成的，多层次、多法人的企业联合体。

1.集团的好处

由于集团是多法人多决策主体，各主体间利益导向不同，需要权衡各方利益，另外多法人主体可能会发生重复纳税现象，以及信息高度不对称等问题。

总体来说，集团具有以下六种优势：

 规模效应

在规模效应中重点推荐学习曲线，一个公司做得好，集团的其他公司可以复制其模式，分享其中间环节，能够降低学习曲线。如果集团下公司中的许多文化与价值观基本一致，人才培养及孵化的功能较强，其边际效应就会非常强，可以放大成几何倍数，抢占领先优势。

 范围效应

范围效应，主要是指产业组合。在金融危机影响下，许多企业依靠产业组合渡过难关，优秀的企业能够利用环境为自己创造有利资源。

【案例】

幼儿园的真实作用

深圳有一家幼儿园，硬件设施非常完善，师资力量很雄厚，而其收费却非常低廉，当地的官员与企业家都千方百计地想将孩子送进去。

实际上这家幼儿园并不以赢利为目地，正相反，如果园长实现了赢利，也就面临着被裁掉。因为这家幼儿园是一家大型企业产业组合战略的组成之一，帮助这家大型企业的企业家结识了一大批优秀人士，编织成一张大关系网，为企业家的其他产业提供了极大支持。

有些企业虽然号称集团，但母公司与下属各公司几乎完全没有关系，更没有战略合作，这是最低级的集团形式，最好的集团是产业与产业之间形成密切的互动关系，下属的利润中心必须服务于集团总体战略，有时某些利润中心被牺牲，只承担协同者的角色。例如，有些企业经营着高、中、低端各类型产品，但将中、低端产品另注册品牌，就是为了避免影响其高端产品，实行风险剥离。

 速度效应

很多集团型公司，可以发挥它的速度效应，资金循环和模式不断被复制，大大节约了战略成本。

 网络效应

集团下各公司之间可以形成良好的关系网，共享资源。

 协同效应

集团下各公司不仅能够实现资源共享，还可以共享某品牌的资质证书等资源，协同运作。

 结构效应

集团各公司间可以形成结构效应，形成多层次的利润组合。

2.集团的重新定位

集团真正的核心功能体现在：投融资中心、产业监控中心、服务支持中心、宏观调控中心、价值创造中心、制度输出中心。如图7所示。

集团的价值在于，能够运用品牌创造无穷多的互动关系，如果集团不能够产生价值，也就无法获得下属公司的重视。

图7  集团的重新定位

3.集团组织结构设计的五大板块

集团在重新定位时，需要将若干功能规划好并予以体现，从结构设计角度而言，过程性的结构包含五大板块：资本运营板块、经营协调板块、战略管理板块、资源管理板块和监控管理板块。如图8所示。

根据各板块功能的需要再进行相关的部门资源配制，为每一个板块规划相应的职能、制度输出、人才输出以及价值创造。如表1所示。

图8  集团组织结构设计的五大板块

表1  集团总部五大板块部门的基本职能和特殊职能表

4.集团管控体系的组成

集团管控体系的搭建等于管控框架、组织整合、多个管控子体系三者的相加。如图9所示。

 管控框架

集团用什么样的管控框架管理下面的公司，是集团首先要明确的问题。

 组织整合

在明确管控思想之后，需要对集团相关的组织结构形成有效整合。

 多个管控子体系

图9   集团管控体系的搭建

如图9所示，集团管控体现在以下个方面：

战略管控。即集团的战略导向功能，这是集团工作的重点。

财务管控。即相关的投、融资。

人力资源管控。包括管理干部的输出。

文化管控。集团各公司间价值观体系要尽可能统一。

业务线条。业务线条通常包含产品的制造、研发、供应链、营销、品牌、信息等业务线条，以及供应链线条，集团要有效管控。

风险管控。即资产的审计、管理、政策法律风险方面的管理。

集团应根据自身需要选择管控方式，最简单的是资产管控，高度放权给下属企业；还有些集团选择高度集权，本部实现许多功能，下属企业则承担着生产车间的角色。企业可以根据需要，在不同发展阶段做集团管控体系设计。

一般来说，集团型的人力资源通常需要搭建宏观的人力资源框架，规范权责，协同整个集团，统一集团内各公司的步调，提升核心竞争力。